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Kooperation, Joint Venture oder Captive – Was ist der richtige Weg für die herstellerverbundene Finanzdienstleistung?

Wenn der Privatkunde für einen Neuwagen ein Vielfaches seines Monatseinkommens aufwenden muss, ist er für eine Hilfestellung bei der Wahl des richtigen Finanzproduktes dankbar. Der Hersteller sollte daher diesen Wunsch zumindest mit Benennung eines „bevorzugten“ Finanzpartners adressieren. Eine weitergehende Zusammenarbeit kann sich vom einfachen Kooperationsabkommen über Private Label Lösungen und strategische Allianzen bis hin zur Bildung gemeinsamer Gesellschaften (Joint Ventures) erstrecken. Mit der Gründung einer Captive Bank übernimmt der Hersteller schließlich die übergreifende Verantwortung für den Verkaufserfolg seiner Fahrzeuge und der eingesetzten Finanzdienstleistungen. Mit dem Direktkontakt zum Endkunden löst er sich nun aus der Abhängigkeit von seiner Handelsorganisation bzw. in der digitalen Welt von den etablierten Vermittlungsplattformen.

Welche Kriterien sind bei der Entscheidung über die Form des Zusammenwirkens zwischen dem Fahrzeug- (Industrie)geschäft und dem Finanzierungs- (Bank- und Leasing)geschäft zu beachten?

Kostengünstige Refinanzierung

Die Beschaffung von Finanzmitteln ist ein wichtiger Faktor für die Entscheidung über das „Make or Buy“. Im Autohandel fehlt es vielfach an der notwendigen Kapitalkraft und der Bonitätsstärke, um die Herstellervorgaben bei Verkaufs- und Serviceausstattungen und vor allem beim erforderlichen Bestand an Neu- und Gebrauchtwagen zu erfüllen. Hier kann der Hersteller mit attraktiven Konditionen helfen.

Aber auch in der Kundenfinanzierung sind die cost of funds mitentscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit im Markt. Je besser das originäre Geschäft der Fahrzeughersteller läuft, also je höher die Profitabilität und je niedriger der Verschuldungsgrad im Kerngeschäft, desto günstiger fallen diese aus. Das manifestiert sich in der Ratingnote. Sie steht für die Ausfallwahrscheinlichkeit des Finanzierungsinstrumentes bzw. des Emittenten. Und je kleiner die Ausfallwahrscheinlichkeit, umso günstiger die Kosten der Mittelbeschaffung. Ein Hersteller wird also immer dann die Zusammenarbeit mit einem bonitätsstarken Bankpartner suchen, wenn er selbst über kein Top-Rating verfügt.

Effiziente Vertragsabwicklung

Wenn große Mengen an Kredit- und Leasingverträgen abzuwickeln sind, kommt es auf eine möglichst hohe Effizienz an. Das betriebswirtschaftliche Maß dafür ist die Cost/Income Ratio. Je niedriger dieses Verhältnis, desto wirtschaftlicher wird gearbeitet. Dazu sind die Finanzprodukte zu standardisieren und die Prozesskette vom Kunden bis zum Backoffice sollte durchgehend automatisiert sein. Das erhöht auch die Schnelligkeit im Vertragsabschluss und in der Bestandsverwaltung. Die Digitalisierung hilft bei der Einbindung des Kundenkontaktes und der Vernetzung mit Daten-Providern, wie SCHUFA oder DAT. Aus Herstellersicht stellt sich die Frage einer möglichst wirtschaftlichen Vertragsbearbeitung für jeden Absatzmarkt neu und wird in Abhängigkeit von der Marktgröße bzw. vom angepeilten Marktanteil zu beantworten sein. Bei kleinen und mittleren Vertragsvolumina reicht es aus, mit einem Bankpartner zu kooperieren. Er sollte über entsprechendes Know-how und genügend Flexibilität bei der Anpassung der Abläufe verfügen. Ein eigenes Backoffice wird sich hier in aller Regel nicht lohnen. Steigende Vertragsstückzahlen führen zu steigenden Zahlungen an den Bankpartner. Das kann den Impuls zur Schaffung eines eigenen Finanzdienstleisters liefern.

Regulierungsvorgaben

Als Showstopper für eine eigene Captive können sich die stetig wachsenden Regulierungsanforderungen erweisen. Allein in den letzten zwei Jahren haben nationale und europäische Regulierungsbehörden über 600 Rechtsakte, Richtlinien und Verordnungen verabschiedet. Die Bandbreite reicht dabei von Rechnungslegung (IFRS 9) und Zahlungsverkehr (PSD II) über Melde- und Offenlegungspflichten (AnaCredit) bis hin zur Kapitalmarkt- (CSDR, MiFID II) und Bankenregulierung (CRR/CRD).

Und in diesem Jahr werden die Klima- und Umweltrisiken zu einem weiteren Bestandteil der Bankenaufsicht; entsprechende Anforderungen hat die EU Kommission in der Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) zusammengestellt. Die bestehenden Risikomanagementsysteme müssen also erweitert werden. Das betrifft vor allem Risikobewertung und Berichterstattung. Um den Aufwand für eine regelgerechtes Monitoring und Reporting im eigenen Haus zu vermeiden, bietet sich die Verlagerung des Bankgeschäftes auf Partner an.

Risikomanagement

Für die Genehmigung einer Kredit- oder Leasinganfrage ist die Kreditwürdigkeit des Kunden ausschlaggebend. Das Rating soll festlegen, inwieweit der Kreditnehmer in der Lage ist, seine Verpflichtungen zukünftig in vollem Umfang und fristgerecht zu erfüllen. Bei der Bonitätsprüfung können die Autobanken ihre Vorteile ausspielen. Ihr einfach strukturiertes Produktangebot und der Zugriff auf langjährige Ausfall- und Verlusterfahrungen ermöglichen eine schnelle und treffsichere Prüfung des Ausfallrisikos. Werden Sicherheitsauflagen nötig, so sollen sie den Verkaufserfolg nicht bremsen, sondern absichern. Das gilt auch für die Steuerung des Restwertrisikos. Das Leasingvermögen macht rund ein Drittel des gesamten Absatzfinanzierungsvolumens der Hersteller aus und das Ergebnis aus dem Leasinggeschäft hängt wesentlich von der richtigen Einschätzung des Marktpreisrisikos ab. Die dazu nötigen Kenntnisse sind für die Autobanken die klassische Kernkompetenz. Die meisten Non-Captive Banken scheuen vor dem Eingehen solcher Risiken zurück, ihre Kernkompetenz liegt eher im Management von (Kredit-) Ausfallrisiken. Im Übrigen erweist sich die Zusammenarbeit mit dem assoziierten Markenhandel als ein weiterer Vorteil für die Captive. Denn die Preise im feingesteuerten Verkauf an Endkunden schlagen in aller Regel die erzielbaren Preisen an Wiederverkäufer. Daher ist es für Hersteller naheliegend, das Eingehen von Restwertrisiken und das Remarketing selbst in die Hand zu nehmen. Das funktioniert in aller Regel nur mit der eigenen Captive. Andernfalls wird sich der Bankpartner eher auf seine Stärken im Kreditgeschäft verlassen und das Autoleasing nur anbieten, wenn der Kunde oder der Händler für die Restwertrisiken geradestehen.

Strategisches Ziel: Kundenbindung

Der intensive Wettbewerb im Kerngeschäft der Fahrzeughersteller erfordert eine umfassende Bindung der Kunden an die Markenwelten im Konzern. Das kann auf Dauer nur mit einer eigenen Captive erreicht werden. Die Kunden- und Händlerfinanzierung wird also auf lange Sicht ein wichtiger strategischer Eckpfeiler jeder Konzernstrategie. Allerdings setzen der damit verbundene hohe Finanzmittelbedarf, die Kosten für die Erfüllung der Bankregulierungsanforderungen und die Kosten für den erforderlichen organisatorischen Apparat ein profitables und stabiles industrielles Fahrzeuggeschäft voraus, um zu einer tragfähigen Symbiose unter einem Dach zu führen. Gerade in Zeiten des technologischen Umbaues vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb und der digitalen Transformation konkurrieren Industrie- und Finanzierungsgeschäft eines Herstellers um die knappen Finanzmittel. Die Einbindung von Finanzierungspartnern schafft hier dem Konzern-Treasurer zusätzliche Spielräume. Allerdings schwebt über solchen partnerschaftlichen Geschäftsmodellen immer die offene Frage: Wem gehört der Kunde?

Autor:

Prof. Dr. Frank Stenner

Autor und Herausgeber, Handbuch Automobilbanken – Finanzdienstleistungen für Mobilität